Novos modelos de gestão, menos centralizadores, valorizam como nunca líderes que catalisam ideias e inspiram pessoas

Quantas empresas você visitou no último ano com mesas de pingue-pongue, pufes das cores mais vibrantes, minibar com bebidas e lanches à vontade? O desejo de ser moderno hoje tem a cara do Google. Quem se concentra demais nos detalhes na superfície corre, porém, um risco potencialmente letal: perder de vista um redesign mais profundo, não dos espaços físicos onde se dá o trabalho, mas da maneira como o trabalho é organizado e os negócios, liderados.

O primeiro movimento desse redesign da arquitetura das organizações é a eliminação, já em curso, do entulho corporativo acumulado ao longo de um século de desenvolvimento de teorias de administração de empresas desde que um sábio cunhou a expressão “administração científica do trabalho”. Nos anos 80 e 90 do século 20 a humanidade sobreviveu a uma espécie de era dourada dos executivos superpoderosos. Dos administradores de empresa oniscientes e onipotentes, personificados em figuras míticas como a de Jack Welch, nos 20 anos (1981-2001) em que ele dirigiu a General Electric. Desde então o mundo dos negócios vive um refluxo dessa onda. A tal ponto, que a própria ideia de administração de empresas – que em dado momento foi vista como uma panaceia para os males corporativos – cada vez mais é vista como “um mal necessário”. Não porque as organizações não precisem mais dos processos e das estruturas de administração, mas porque as empresas mais admiradas da atualidade (algumas das mais bem-sucedidas) são justamente aquelas que conseguiram reduzir essas estruturas ao mínimo.

A começar pelo próprio Google, herdeiro de uma cultura corporativa e de um estilo de gerenciamento anti-hierárquicos inventados pela Intel no final dos anos 60. Ou talvez antes, já que as bases dessa revolução foram lançadas pela Hewlett-Packard durante a Segunda Guerra: horários flexíveis, autonomia para decidir como cumprir tarefas, quase nenhuma hierarquia. A Intel levou essa inovação, que permearia a cultura do Vale do Silício, a um outro patamar. “Em vez de apresentar planos para o alto escalão do gerenciamento”, escreveu Walter Isaacson em Os inovadores: Uma biografia da revolução digital, “as unidades da Intel eram encarregadas de atuar como se fossem uma pequena empresa autônoma e ágil.” Assim é hoje com o Facebook.

A experiência das gigantes hi-tech nos ensina que a fórmula para eliminar o entulho gerencial é relativamente simples: trocar as hierarquias rígidas por ambientes com alto grau de autonomia. Só isso. Substituir grandes exércitos de trabalhadores, comandados por executivos superpoderosos, por equipes pequenas, autônomas, que atuam de modo quase independente.

Eis, então, o dilema. Com a administração de empresas relegada a “mal necessário” e o advento da Era da Autonomia, líderes da velha guarda estão condenados à obsolescência e vão se tornar irrelevantes. Contudo, a transição de um modelo vertical para os modelos horizontais não deve ser confundida com motim. Funcionários não derrubarão hierarquias e destituirão os CEOs. Essa transição só tem chances de dar certo se for bem conduzida por líderes preparados para compartilhar poder. Por líderes que, ao final desse processo, ocuparão cargos com menos poder do que têm hoje. O que é contraintuitivo. Esse é o paradoxo (e a encruzilhada) da gestão de empresas neste início de século 21. Os líderes de hoje são aqueles a quem cabe conduzir as pessoas (e as empresas) para um modelo no qual o poder estará mais distribuído. Visionários à moda antiga talvez fiquem pelo caminho. Conectores de gente e catalisadores de ideias tidas a muitas cabeças encontrarão rumos para este novo mundo. Serão, portanto, 100% relevantes.

Para Sergio Chaia, que já presidiu Nextel e Symantec no Brasil e atua como conselheiro de empresas e mentor de empreendedores, o papel do líder durante a atual transição é ainda mais importante que no passado. “Talvez a melhor definição de liderança seja a que considera líder aquele que leva as pessoas aonde elas não iriam sozinhas”, avalia ele. “Ter um líder que saiba canalizar a energia das pessoas e potencializar competências delas é fundamental.”

No mundo dos Jack Welchs, o líder pensa e a equipe executa. Agora é o contrário, nota Chaia. A equipe pensa e o líder executa, no sentido de conseguir os instrumentos, as parcerias, as estratégias que possibilitem a transformação de insights coletivos em realidade, em prol das pessoas ali reunidas, da empresa como um todo, dos acionistas e da comunidade. No fundo, os líderes relevantes serão os capazes de tirar o melhor das pessoas, envelopar as suas ideias sob a forma de planos, parcerias e produtos, acessar investidores para captar recursos, adquirir ou fundir empresas em novos mercados e assim por diante. Aquela figura do líder visionário ficou, portanto, perdida em algum lugar do passado. “Pegue um plano estratégico feito há cinco anos e compare com a realidade atual”, diz Chaia. “Líder visionário não existe, porque tudo muda.”

Liderança relevante hoje é justamente aquela capaz de “enxergar para onde vão as coisas”. Seu papel é o de condutor. Quem faz as vezes de visionário de hoje, todavia, não se utiliza das mesmas ferramentas de seus antecessores. Ele é um líder que provavelmente não vai se impor sobre as pessoas pelo cargo. Vai ter que usar um outro arsenal de competências para liderar a partir da confiança das pessoas no seu conhecimento prático e no seu know-how gerencial. Terá, então, poder de fato, ainda que talvez não poder de direito – aquele que emana do cargo, da sala, do cartão de visita, da relação com o acionista. Desse entulho corporativo que se deseja eliminar. Para caminhar do modelo centralizado de hoje para aquele no qual os funcionários na ponta têm autonomia para decidir, vai ser preciso transferir poder para a base.

Outro papel contemporâneo da liderança é conectar diferentes grupos de pessoas que formam uma organização aos propósitos dela. “A primeira coisa que as pessoas esperam é que o líder seja alguém que possa inspirá-las”, afirma Mônica Gregori, sócia da Cause, uma agência de gestão de causas e defesa de temas de interesse público. “Para inspirar alguém você tem de estar conectado com um propósito comum a esse alguém.” O trabalho do líder começa, então, com o desafio de olhar para dentro e entender qual é a razão de ser de sua empresa, de modo que possa se mostrar relevante para todos os públicos com os quais ela venha a se relacionar. Idealmente, esse propósito nasce dentro da empresa e ecoa na sociedade onde está inserida.

GESTOR X LÍDER

Se a tese da horizontalização se sustenta, quais seriam os desafios de um líder disposto a ser relevante neste momento de transição? Antes de tudo, compreender que gestão hoje em dia é diferente de liderança – uma diferenciação que muitas organizações não têm capacidade de fazer. A liderança pode ser encontrada em qualquer camada da empresa. Não é um cargo, e sim a habilidade para enxergar um propósito e conduzir outras pessoas rumo à sua realização.

Como headhunter, Igor Schultz, sócio-diretor da Flow Executive Finders, encontra essa competência, não raro, em gerentes e diretores. “Mas às vezes eu não identifico isso num CEO. Ele é um gestor, mas não tem vontade, consciência ou a capacidade para conduzir as pessoas a lugar nenhum”, avalia. “Está ali para supervisionar as atividades e os processos da companhia.” A novidade é que, a partir do ganho de consciência de pessoas e organizações, haverá cada vez menos espaços para imposição hierárquica e mais espaços para influência no debate de ideias.

Muitos dos executivos que Schultz entrevista hoje vão trabalhar fora do Brasil e voltam convencidos de que, em vez de desenhar organogramas nas empresas, têm de criar núcleos ou grupos que consigam se autogerir. Cada um deles com não mais que dois níveis hierárquicos, e muita influência recíproca de líderes e liderados em debates de ideias. A tendência que Schultz enxerga hoje, como consequência desses arranjos, é de confronto às imposições e hierarquias.

Existe, portanto, menos espaço hoje para a liderança do gênio solitário que dita regras e políticas dentro da companhia. “Se não conduz as pessoas pelo percurso mental que fez com que ele concluísse que aquele caminho é o correto, o líder tende a não ter o aval dos liderados, o que provoca uma ruptura na organização”, nota Schultz. É assim que se perdem os melhores talentos, que se sentem excluídos da construção do direcionamento da companhia e a deixam.

O fato de lideranças reclamarem da alta rotatividade de seu pessoal, mas manterem as estruturas de poder responsáveis por ela, vem sendo estudado com interesse por consultores e acadêmicos como Tim Kastelle, da escola de negócios de Harvard. Para ele, o conservadorismo dos empresários na gestão das suas companhias é uma forma que encontram para lidar com a “aversão a perdas” – um conceito da economia comportamental que diz respeito ao medo que todos nós temos de perder alguma coisa valiosa. Desde dinheiro numa aplicação financeira até reputação perante os nossos pares. É por isso, diz Kastelle, que muitos de nós, quando alçados à liderança, evitamos ousadias. “Se não corrermos risco, podemos fracassar, mas, pelo menos, fracassaremos convencionalmente”, escreve ele. Isso reduz as perdas potenciais de reputação.

O grande problema dessa falsa sensação de segurança, que é causada por caminhar só em terreno conhecido, é que ela tende a bloquear a inovação. “Para inovar com sucesso temos que estar dispostos a ser esquisitos”, provoca Kastelle. “Mais que isso, se somos gestores ou se estamos na posição de influenciadores, temos que parar de premiar o fracasso convencional.”

Para levar a sério a necessidade de ser esquisito, precisamos acolher ideias trazidas de outros campos do pensamento – como a biologia. Por exemplo, as discutidas em Quem está no comando?, livro em que os empreendedores Ori Brafman e Rod Beckstrom comparam aranhas e estrelas-do-mar (o título original é The Starfish and the Spider) para demonstrar o poder de organizações sem lideranças. A aranha simboliza as companhias centralizadas, nas quais todo o poder e conhecimento ficam concentrados na cúpula. Os profissionais no comando são, então, aqueles que reúnem mais conhecimento e têm mais poder para tomar decisões. Já a estrela-do-mar representa organizações descentralizadas, em que poder e conhecimento são distribuídos. O livro demonstra que, mesmo em grandes companhias, unidades autônomas reagem muito mais depressa a forças internas e externas de mudança. Organizações centralizadas dependem mais de uma estrutura, de um esqueleto, e por isso são mais rígidas, demoram demais a se adaptar.

Claudio Emanuel de Menezes, fundador da empresa de software Disoft, fez a transição de um modelo para o outro e sobreviveu para contar a história – de sucesso. De 1984, quando abriu as portas, a 2002, quando uma crise ameaçou a sua sobrevivência, a Disoft foi uma companhia vertical. A saída foi transformar uma aranha em estrela-do-mar, correndo o risco inerente à mutação. Nos primeiros três anos de desmonte do modelo hierárquico vertical quase 70% dos 140 funcionários deixaram a empresa. Com o tempo, porém, a horizontalização decolou. Hoje não há mais cargos (nem chefes) na Disoft. Apenas funções e responsabilidades.

“As grandes questões que surgem nesse processo de mudança têm a ver com modelos mentais da principal liderança”, afirma Menezes. Todo líder disposto a descentralizar, adverte, deve se preparar para uma batalha na qual vai ser desafiado, vai mudar paradigmas e, em uma hora de desespero, vai querer voltar a dar ordens de novo. A busca pela essência da motivação levou Menezes a se formar psicanalista. “É complementar à atividade de empresário”, diz. “Há elementos da psicanálise, por exemplo, nas avaliações que fazemos de líderes e de liderados.”

Faz todo sentido. Num texto célebre chamado Psicologia das massas e análise do eu, o próprio Sigmund Freud fala sobre a figura do líder – que cumpre antes de tudo o que o pai da psicanálise chama de função paterna. Na idade adulta, é comum que o chefe exerça esse papel de autoridade, hoje questionado. “Temos menor submissão a figuras antes tidas como de uma autoridade indubitável”, observa a psicanalista Maria Lucia Homem, que é professora da FAAP. “As placas tectônicas começam a se mover na invenção da modernidade. Processos históricos são longos, mas o século 21 está enterrando a figura patriarcal da autoridade clássica.”

INTERESSANTE X INTERESSADO

A primeira tentativa de reformar a liderança foi cosmética: pegue um chefe brucutu da velha guarda, ensine-o a sorrir, parecer um cara legal, e teremos um líder humano. Diga-lhe para manter todo o foco nos resultados, mas achar tempo para conversar com as pessoas e, se possível, incluí-las em certas decisões. Nasceu, assim, o que Alexandre Pellaes, um especialista brasileiro em sistemas de gestão compartilhada, chama de “liderança clube de campo”. É mais ou menos assim: o líder ainda não sabe muito como interagir, então fica um pouco ausente; as pessoas ainda não são autônomas o suficiente, então elas se divertem no escritório. É o que se pode esperar quando a “nova gestão” consiste em comprar uma mesa de pebolim ou consoles de videogames. “As pessoas estão muito felizes, mas elas têm autonomia e iniciativa para fazer alguma coisa se o chefe não mandar?”, questiona Pellaes, hoje CEO do site de carreiras 99jobs.

Não existe motivo para colocar a hierarquia no papel de vilã – nem no de mocinha. “Na verdade, a hierarquia é absolutamente necessária para que se consiga enxergar uma estrutura na empresa”, afirma Pellaes. “O que não pode é existir a hierarquia de poder em que um pode mandar no outro sem que a recíproca seja verdadeira.” Podem-se cobrar responsabilidades na equipe – e é nessa hora que a hierarquia (de estrutura e não de poder) tende a ser útil. Mas as pessoas têm que ter autonomia. No fim das contas quem deve ser reconhecido como líder não é o profissional interessante – do tipo que conta histórias que o fazem parecer brilhante –, mas sim o profissional interessado. “Aquele que vê uma pessoa que não está respondendo muito e vai cutucá-la até que ela responda aos estímulos certos”, observa Pellaes. Encha a sua empresa de líderes interessados e, aí sim, traga mesas de pingue-pongue e pufes coloridos para a festa.

É HORA DE SER ESQUISITO!
Tim Kastelle é hoje uma das principais autoridades do mundo em estruturas organizacionais planas. Ele defende que esse tipo de organização sem hierarquia pode funcionar em qualquer lugar, mas se destaca em duas circunstâncias – que são também oportunidades de mudança:

Quando o ambiente no qual a empresa atua está mudando rapidamente.

Quando seu principal diferencial é a inovação.

Por outro lado, mesmo nessas circunstâncias, sempre aparecem os mesmos velhos obstáculos, associados ao ceticismo e à resistência diante do desconhecido. Por pelo menos três motivos:

Muita gente não acredita em democracia no trabalho.

É difícil imaginar o trabalho sem uma hierarquia.

As pessoas têm medo do inusual.

Diante desse dilema entre oportunidade de mudança e resistência à inovação, Kastelle sugere três medidas para criar um ambiente favorável à transformação:

Recompense as pessoas que surgem com as ideias mais estranhas.

Seja mais vigilante com os fracassos não convencionais.

Torne arriscado não testar novas ideias.